Una cuenta de resultados con ingresos atípicos: el Bulli

Todo suele comenzar ahí cuando una empresa se plantea su actividad. ¿Cuánto tengo que facturar? Estamos ante la cifra mágica que pone las pilas a todo un colectivo humano. La ortodoxia de una buena gestión te obliga a preguntártelo y a responder. Debes colocar una cifra y tomar para ello la referencia del año. No importa que llegues añadiendo mes a mes, pero debes decidir cuánto vas a facturar este año que viene.

Este ritual tiene ventajas e inconvenientes. Como decimos en el párrafo anterior, puede resultar motivante. Puede generar una tensión positiva hacia el logro. Pero también puede suponer una capa aislante respecto a la esencia de tu negocio. Porque la facturación más parece consecuencia que causa. Y cuando quieres bucear en competencias nucleares y en ventajas competitivas, la primera línea de resultados a veces parece un grillete. Te vuelves esclavo de ella y se pervierte la actividad fundamental. De hecho, por aquí ya hemos propuesto analizar qué queda cuando a una empresa le quitas el lucro. ¿Algo que merezca la pena? Pues si no es así, lo vamos a tener complicado para atraer personas.

Comento lo anterior por la referencia que hace Henry Chesbrough al complejo empresarial ideado por Ferran Adria: El Bulli, en su último libro Innovación de servicios abiertos. Chesbrough define el Bulli como una plataforma. No tanto como un ‘negocio’ sino como parte de un conjunto de actividades que componen un puzzle donde no todas ellas necesitan necesariamente ser ultraeficientes. Traduzco todo esto a una simple cuestión: la importancia de ver esa primera línea de resultados como un contenedor que recoge diferentes partidas.

Por supuesto, tiene esto que ver con el tránsito desde una empresa de ‘producto’ a una empresa de ‘servicio’, que es uno de los hilos recurrentes en el libro de Chesbrough. El concepto es importante más si cabe cuando necesitamos imaginación para que la facturación rompa un techo que a veces es de cristal y que suele estar generado por la estrechez de miras. Vamos, que a lo mejor necesitamos empresas proclives a aceptar muchos ingresos tradicionalmente considerados como atípicos.

Sin embargo, lo anterior obliga a una flexibilidad para la que no están preparadas la mayor parte de las empresas. Eso de ‘dejarse mecer por el viento’ y encontrar las corrientes favorables obliga a repensar el negocio propio en función del contexto. La empresa camaleónica está lejos de ser la habitual. La gente sabe de ciertas cosas y no de otras. Y cuando estas ‘otras’ aparecen en el panorama, hay que tomar la horrible decisión de montarse en un tren ya en marcha sin conocer muy bien su destino y sin disponer del puesto de conducción. Viajaremos con la esperanza de aprender por el camino y si acaso de hacer algún que otro transbordo que nos asegure que el paisaje sigue mereciendo la pena.

Y me vuelvo a Arie de Geus, a quien también citaba el otro día. En su análisis de qué empresas han pervivido en el tiempo llega a una conclusión muy interesante: aquellas que han ‘cambiado’ de sector de actividad sin mayores problemas. Dicho más bonito, aquellas que han sido ‘tolerantes con sus actividades marginales’. Es decir, que una visión amplia de la cuenta de resultados puede redefinir tu empresa: abrir la empresa también podemos entenderlo como abrir su cuenta de explotación. La alternativa es no facturar mucho por unos pocos conceptos sino encontrar más conceptos mediante los que facturar porque aportan valor al cliente, que a fin de cuentas es lo principal de todo esto.

El Bulli además, genera otra curiosa corriente: el deseo mediante la escasez. Al cerrar durante un tiempo su restaurante crece la leyenda en torno a él. Curiosa paradoja en un mundo que nos suele mostrar una extraordinaria abundancia de oferta. La escasez como ventaja competitiva. Volvemos a la génesis. Algo vale más cuanto menos podemos acceder a ello. Y al cerrar el grifo de esta fuente de ingresos, El Bulli puede moverse en otros territorios de la industria alimentaria en su más amplio sentido, rompiendo los límites del sector y entrando de lleno en el mundo de los sentidos.

Ahora mismo estamos colaborando en un proceso de reflexión estratégica en la que escuchas por doquier la expresión ‘servicio integral’. Pues bien, la derivada de esto es bien clara: ‘servicio’ supera a ‘producto’ y esto transforma tu negocio. La primera línea de la cuenta de explotación puede sufrir terremotos si somos coherentes. El servicio integral te aleja de las fortalezas tecnológicas ancladas en el producto. Es como si fueras una estrella del fútbol pero te dicen que el partido ahora es de baloncesto. Y que tocar el balón con el pie es falta. El mundo al revés

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Nota.- El concepto ‘servicio’ me genera un sentimiento contradictorio. Lo he expresado en varios artículos porque da miedo que arrase con la empresa industrial. Un par de estos artículos:

• Reivindicando la empresa industrial más allá de Internet
• Taladrina: paradoja para el futuro