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Dirección de equipos de trabajo

11/06/2011 15:43 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

La Comunicación verbal y no verbal en muchos casos muestran signos contradictorios: Decimos algo pero estamos pensando otra cosa. Conocer cómo piensan los demás seguramente exija un periodo de aprendizaje que implica descubrir e interpretar el lenguaje no verbal del otro

Conocer cómo piensan los demás

La Comunicación verbal y no verbal en muchos casos muestran signos contradictorios: Decimos algo pero estamos pensando otra cosa.

Conocer cómo piensan los demás seguramente exija un periodo de aprendizaje que implica descubrir e interpretar el lenguaje no verbal del otro.

Podemos utilizar diferentes herramientas para este aprendizaje

  • Concentrarnos en escuchar y observar las reacciones de los demás
  • Capacidad de empatía: ponerse en el lugar del otro
  • Uso correcto de los estereotipos: todos los tenemos
  • Y además podremos aplicar las habilidades que vayamos adquiriendo en procesos de negociación

El objetivo de este artículo es indicar algunas pautas para aquellas personas que dirigen equipos, y proporcionar ideas y herramientas que les sirva de ayuda para dicha finalidad.

Aprendizaje

La forma de actuar de las personas es diferente ante las mismas situaciones, incluso normalmente nosotros mismo actuamos de forma diferente ante la misma situación si las condiciones de entorno varían o simplemente aumentamos nuestra experiencia.

Ejemplo

Juan es un gestor de proyectos que acaba de empezar a trabajar en un proyecto muy exigente. Recibe una gran cantidad de llamadas telefónicas y de correos electrónicos que debe interpretar, buscar consenso y dar respuesta, por lo que gran parte de su tiempo lo dedica a la comunicación, labor fundamental para un gestor de proyectos.

El problema es que no tiene tiempo para planificar y definir procesos o mejoras de los existentes para optimizar los flujos de comunicación y que sean realmente eficientes.

Al principio del proyecto, recibe el input de las llamadas y correos, y solo tiene capacidad de redirigir las peticiones a las áreas técnicas correspondientes, para solicitar una respuesta. Esta no llega por el canal adecuado, a veces ni llega y es necesaria una persecución “in-situ”. Tampoco llega con la suficiente rapidez, con el consiguiente estrés para Juan, y tampoco llega con el grado de compromiso adecuado.

Otros jefes de proyecto hacen uso de una actitud más distante, no se involucran tanto e intentan resolver los problemas conforme llegan. Son pasivos.

Al cabo de tres meses, y sin el compromiso necesario del cambio por todas las partes involucradas, la actitud de Juan se vuelve también pasiva, funcionando como el resto de gestores.

Un primer paso que debemos dar en un entorno dado, es recibir la información de todas las partes involucradas, todas estos datos son subjetivos, y nos permitirán realizar una primera valoración para identificar la forma de actuar de las personas: de qué forma se lleva a cabo lo que hacen, por qué lo hacen de esa manara, disposición al cambio, capacidad de adaptaciones etc..., Podríamos resumir que debemos hacernos “empáticos” con el entorno.

Esta Información debemos obtenerla a través de lenguaje verbal y no verbal (Observación). La primera barrera que encontramos a la hora de recabar esta información es el nivel de interlocución profesional con la otra persona. Aunque hoy en día las empresas están menos jerarquizadas, la estructura nunca es plana. Cuando partimos de una posición de poder sobre nuestro interlocutor, normalmente encontraremos una posición de reticencia. El objetivo de un buen líder es lograr la sintonización con dicho interlocutor, que debe eliminar esas reticencias iniciales y facilitar la comunicación.

Este escenario es también aplicable a cualquier tipo de negociación. Aunque las posiciones de poder sean semejantes, de hecho, es lo deseable, el propio concepto de negociación en un mundo tan competitivo como el nuestro, conlleva presentar reticencias iniciales, dobles juegos, intereses ocultos, …

Para obtener sintonización debemos mostrar reconocimiento, hacer que nuestro interlocutor actué tal y como es. Se trata de una herramienta que nos permitirá obtener mayor predisposición y receptividad de nuestro interlocutor acerca de lo que queremos pedir u ofrecer. El reconocimiento debe ser real, sin falsedades, se trata de un reto de empatía.

Hagamos el siguiente ejercicio aplicado a nosotros mismo y a los demás.

Pensemos en la última reunión de trabajo a la que asistimos,

- ¿Cómo eran los participantes?

- ¿Les etiquetamos por su aspecto y primeras palabras ó esperamos a una intervención con entidad?

- ¿Los participantes suelen defender su posición, o tienen una visión más global e intentan entender los argumentos del resto de interlocutores aunque parezcan ir en contra de sus intereses?

- Siempre hay personas que tienden a monopolizar el tiempo de las reuniones, ¿es una muestra de inseguridad ó se trata de un acto de afirmación de su posición?

- También existe el rol contrario, personas que casi no hablan ni participan, ¿inseguridad ó simplemente que es mejor escuchar y después actuar?

Toda esta serie de preguntas y otras más, podemos hacerlas con el objetivo de intentar entender cómo piensan los demás.

Al final siempre hacemos un juicio de cómo son y actúan los demás, lo importante para comprenderlos, es saber el porqué nos hemos hecho ese juicio.

Podemos establecer tres sistemas diferentes de percepción:

· Visual (Me parece que…)

· Auditivo (Esto suena bien…)

· Cinestético (No me siento bien…)

Cada persona tiene un sistema de percepción dominante, e identificar el de la otra persona apoya la tesis de que no todos afrontamos las mismas situaciones de la misma manera.

Todos interpretamos la realidad y damos un valor subjetivo en función de nuestro filtro personal que depende de múltiples factores: culturales, sociales, personales (estados de ánimo, preocupaciones, etc.). Percibimos la realidad de forma diferenciada, pero podemos establecer unos patrones de conducta generalistas:

Proactivo / Reactivo.

Las personas proactivas toman la iniciativa, les motiva su propio trabajo y el poder realizar proyectos que ellos mismas han ideado. Se anticipan y a veces recapacitan poco, lo que puede hacer que cometan errores. Necesitan autonomía con independencia de la responsabilidad de su posición.

La actitud de las personas reactivas es de espera. Primero escuchan y después actúan. Analizan y recaban toda la información, de forma que realizan bien al trabajo que implica tareas bien definidas. No suelen tomar iniciativas y necesitan mayor supervisión.

Ir hacia /Alejarse de.

Una persona “hacia” tiene claro sus objetivos y su trabajo se orienta para la consecución de los mismos. Son personas que trabajan muy bien en posiciones con objetivos definidos sin ambigüedad.

Una persona que “se aleja” anticipa los problemas y situaciones a evitar. Su perfil se ajusta más a tareas de control (calidad, detección de fallos, etc.)

Generalista / Detallista.

La persona generalista visualiza una foto global de los procesos involucrados en su trabajo, pudiendo manejar gran cantidad de información. Su objetivo son resultados globales sin necesidad de entrar en los detalles de los pasos para lograrlos. Es el perfil de directores, jefes, responsables…

Una persona detallista se siente cómoda en la parcela específica que domina y consigue desgranar la información detallada de la tarea o proceso en el que se involucra. Es el típico perfil muy técnico.

La evolución profesional suele conducir de ser detallista a ser generalista, pero no siempre es así.

Iguala / Desiguala.

La persona que iguala busca el factor común y es buena generalizando. Suele tener dotes de mediadora.

La persona que desiguala busca la diferencia. Intenta innovar pero también puede cometer el error de crear diferencias solo por romper la norma. Necesita un trabajo dinámico y variado.

Interno /Externo.

La persona Interna, es introvertida y prefiere decidir por sí misma, sitiándose incómoda con una supervisión continua. Necesitan actuar con libertad.

Por el contrario, una persona externa necesita ser dirigida y que le marquen las pautas. No tienen vocación de líder y se sentirán incómodas si deben dirigir a un equipo.

Podríamos realizar el ejercicio de identificarnos con estos patrones de conducta expuestos. A partir de ahí, podemos tratar de identificar los patrones en nuestros interlocutores, con el objetivo de poder dirigir mejor al grupo, o bien para poder realizar una mejor selección de perfiles según el objetivo que pretendamos.

En una negociación, la identificación de estos patrones de nuestros interlocutores, nos ayudará a anticipar conductas y exigencias de los mismos.

En el ejemplo anteriormente descrito de nuestro jefe de proyectos Juan:

Juan ha pasado de ser una persona proactiva, a reactiva- pasiva después de los tres primeros meses del proyecto. Ha cambiado el patrón de conducta y Juan debe valorar si este cambio es debido a las condiciones del proyecto o realmente viene ligado con su carácter ó adecuación a esta función profesional.

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Sobre esta noticia

Autor:
Jose Alba (1 noticias)
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Tipo:
Tutorial
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