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Las funciones de dirección

19/01/2011 20:30 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

¿Qué funciones corresponden a un CEO?, ¿función de tipo externo vs función tipo interno?, ¿dirección unipersonal o colegiada?, ¿CEO & COO, si o no?, ¿todas las empresas se lo pueden permitir?

Se ha escrito mucho sobre las funciones del que ocupa el principal puesto directivo de una empresa (se denomine Director, Director General, Gerente), sobretodo a partir de la literatura inicial sobre el tema y las contribuciones más recientes de varios autores muy especialmente Peter Drucker.

Es muy conocida la definición "clásica" de las "funciones directivas" en cinco "actividades": planificación, organización, selección, dirección, control. Menos conocida pero muy importante fue la contribución de varios profesores de la Harvard Business School, la primera institución docente que no solamente se intereso por las tareas a realizar por los directivos en general sino que se especializó en el análisis y la enseñanza de las tareas de quién ocupaba el lugar de mayor responsabilidad en una organización. Otros estudiosos del tema vinieron, a posteriormente, a hacer énfasis en la variedad de enfoques que existen en la práctica para ejercer adecuadamente las funciones de dirección partiendo de la base de investigaciones realizadas mediante el seguimiento y análisis del empleo del tiempo de una selección de directivos considerados como "eficaces".

Todos estos estudios han puesto de relieve por un lado las peculiaridades de la alta dirección según el tamaño de la empresa (no es lo mismo tener la última responsabilidad de un gran grupo diversificado en numerosos sectores y con multitud de empresas que dirigir una unidad relativamente pequeña centrada en un sector o producto determinado) y por otro la variedad de respuestas que puede dar un director general según cuales sean las situaciones a las que se ha de enfrentar y también según cual sea su propia personalidad y estilo de dirigir. Como en tantos otros temas del "management" ha sido Peter Drucker el que mejor ha sintetizado la problemática de las funciones de quienes ocupan el puesto de mayor responsabilidad en una empresa, sea cual sea su tamaño.

Aparte de otras funciones un director general (o gerente) tiene dos funciones o tareas principales:

- Señalar el camino a seguir y los objetivos a alcanzar por la organización; y

-Diseñar, dirigir y controlar la estructura para que aquellos puedan llevarse a cabo.

Podríamos decir, para simplificar, que la primera función es de tipo "externo" y trata de definir adonde va o adonde debería ir la empresa respondiendo a una necesidad del mercado. Es lo que en lenguaje técnico se conoce como "estrategia": determinar los objetivos de la organización a largo plazo y las políticas o medios para conseguirlos. En empresas constituidas como sociedades anónimas o limitadas es el Consejo de Administración o los Administradores quienes, al menos en teoría, tienen que dar las pautas del camino a seguir, con la colaboración y el consentimiento del director general. En empresas pequeñas y medianas a menudo es una tarea que se lleva acabo exclusivamente por parte de este último.

La segunda es de tipo "interno" y se refiere a la estructura de los puestos de trabajo, la selección de las personas adecuadas para cada uno de ellos, la motivación del equipo, la gestión del día a día y el adecuado control de la actividad. Puede también incluir, en muchos casos, una tarea operativa determinada que quiere o debe realizar el director general.

Podríamos decir que la función estratégica requiere sobretodo, "pensar". La función interna, "hacer".

El tiempo que el director general ha de dedicar a cada una de estas tareas-"pensar" y "hacer"- puede ser muy diferente según el tamaño y según el momento de cada empresa. Está claro que cuanto mayor sea el tamaño de la misma más tiempo debería dedicar-al menos en teoría- a "pensar" y menos a "hacer", con lo cual el tema de la delegación adquirirá más y más importancia. Es también normal que haya épocas en que un tema determinado requiera un porcentaje muy alto de su atención y de su tiempo. A diferencia del principal responsable de una gran empresa, el director de una PYME ha de estar dispuesto a asumir diferentes roles en diferentes momentos, lo mismo que la mayoría de sus directivos y empleados. Todos han de aceptar hacer "un poco de todo". Un alto grado de flexibilidad es fundamental-incluso en empresas de mayor tamaño- y lo han puesto de manifiesto varias investigaciones recientes.

Pero aparte de estas funciones básicas, hay otras que se consideran necesarias en la mayoría de las organizaciones. Una de ellas es, evidentemente, la representación de la organización frente al exterior y otra, menos evidente pero a mi modo de ver importante, es aquella a la que me refería anteriormente y es la ejecución de una tarea operativa concreta que quiera o deba llevar a cabo el director.

En general los autores que tratan de este tema-con la excepción de Drucker_ no mencionan esta posibilidad o bien se consideran contrarios a la misma, pero en la realidad considero que debe tenerse en cuenta al menos en algunas ocasiones. Es conocido el caso del fundador de Sears-mencionado por Drucker- que en la etapa de desarrollo de la empresa en los Estados Unidos siempre se reservaba la decisión de examinar y decidir la ubicación de cada nuevo local; o la de una importante empresa de productos de consumo cuyo Consejo de Administración decide sobre el contenido de las campañas de publicidad.

Una Reflexión sobre este tema: ¿debemos hablar de tareas del "director" o tareas "de dirección"?. En otras palabras, ¿la dirección general es algo "unipersonal" o no necesariamente?. Mi punto de vista es que lo importante es que se ejerza la función en sí, independientemente de si la llevan a cabo una o varias personas. Todos conocemos casos en que dos-o incluso tres- directivos con aptitudes diferentes y complementarias y una buena relación entre ellos, son muy eficaces en la cúspide de una organización. Un ejemplo, dos hermanos, propietarios de una importante cadena de tiendas de moda en la que uno de ellos viajaba constantemente y se ocupaba de las compras (estrategia) y el otro era responsable de todos los aspectos organizativos. Entre los dos ejercían-y de manera muy eficaz para la empresa- los aspectos externo e interno de la dirección.

Recientemente se ha investigado más a fondo este tema bajo el nombre de "liderazgo complementario" o sea el que ejercen dos o más personas de un determinado equipo de dirección. Son situaciones que no suelen planificarse sino que surgen de manera espontánea entre dos o más personas y que permiten obtener una alta eficacia al "complementar" aptitudes de sus componentes. Pero hay que tener cuidado en no pretender que esta complementariedad puede seguir existiendo cuando cambian las personas, incluso si solo se trata de una de ellas en un equipo de tres o más. Puede ocurrir que la ausencia de una sola de las personas implicadas "rompa" por decirlo así el equilibrio y el o los que quedan a veces son incapaces de llevar a cabo adecuadamente la función directiva. Hay que ir por tanto con mucho cuidado, en especial en los casos de sucesión del gerente porque puede tratarse de situaciones irrepetibles.

Sobre la distinción de funciones estratégicas y operativas es interesante comentar que muy recientemente se han publicado estudios que hacen referencia al hecho de que algunas empresas americanas tienen, al lado del CEO ("Chief Executive Officer" o Director General) un COO ("Chief Operating Officer") que es responsable de coordinar la actividad del día a día de la organización. Se trata, en realidad, de dividir de una manera expresamente deliberada los dos principales aspectos de la dirección entre dos personas, una más orientada al "pensar" y otra al "hacer", lo que en cierto modo refuerza el punto de vista expresado en el apartado anterior: lo importante es la función en sí, no si la ejerce una, dos o más personas. La "química" existente entre ellas es, evidentemente fundamental. Es claro que esta solución puede ser demasiado costosa en gran número de empresas pero la idea en sí creo que es interesante y aplicable incluso en un entorno familiar.

Para saber más:

- John Kotter, The General Managers. The Free press

- Peter Drucker, Management: tasks, responsabilities, practices. Harper& Row


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Rafael Santos (19 noticias)
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