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Liderazgo II : El trabajo adaptativo

29/11/2010 19:40 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

imageContinuando con los artículos sobre el liderazgo, en esta ocasión vamos a hablar del liderazgo en términos de trabajo adaptativo planteado por Heifetz, entendiendo por tal el aprendizaje para manejar los inevitables conflictos provocados por la pluralidad de valores, o para acortar la distancia entre la realidad actual y la que se quiere alcanzar.

El trabajo adaptativo, como tendremos ocasión de ver con más detenimiento, supone una tensión entre la continuidad y el cambio, respetando y asumiendo la existencia y legitimidad de todas las partes en un conflicto, haciendo de la necesidad de virtud: el conflicto como una oportunidad para fortalecer el capital simbólico de una comunidad y acrisolar su capacidad de aprendizaje.

El liderazgo que promueve el trabajo adaptativo está obligado a considerar la complejidad como un bien y no como un obstáculo que impide la aplicación de la mejor solución.

Al contrario, la mejor solución nunca existe antes de haber conocido las razones de cada facción, luego de examinarlas, la que satisfaga mejor las aspiraciones de cada cual, será la mejor.

En un conflicto habitual entre empleo y preservación del medio no se pueden desconocer ninguno de los dos valores, el conflicto pone de manifiesto la necesidad de ponderarlos y así, una vez que la disputa ha proporcionado nuevos datos y la gente ha modificado su percepción, las empresas instaladas en la zona sabrán de la previsible resistencia de la comunidad cuando la contaminación alcance ciertos umbrales al tiempo que les obliga a revisar constantemente los vertidos y los medios más adecuados para reducir su impacto. Por otra parte la conciencia ecológica no debe ahuyentar las inversiones en plantas industriales porque la base industrial quedaría hipotecada.

¿Cuándo un conflicto fortalece a una sociedad? O en palabras de A. O. Hirschman ¿cuánto espíritu comunitario necesita la sociedad liberal? Esta pregunta es fundamental.

Una de las facetas más cultivadas del liderazgo pondera cuando procede un comportamiento autocrático y cuando participativo.

Este sentido de la oportunidad, que tanto identifica la actividad del liderazgo, obliga a examinar la tolerancia de una sociedad hacia el conflicto.

  Para que el conflicto beneficie y refuerce el capital simbólico debe contar con una red de seguridad que haga la divergencia tolerable.

Volvemos a la circularidad. Si la materia está corrompida el conflicto acentuará el mal, si lo resuelve uno solo, la obra será efímera, a su muerte, la degeneración redoblará el ritmo porque habrá perdido una oportunidad más. De la misma forma que en una sociedad vital, el conflicto favorece el espíritu público, en una sociedad corrupta, agrava el mal.

En este dilema se debaten quienes se enfrentan a una crisis de grandes proporciones: la tentación de actuar con rapidez y contundencia lleva a considerar un lastre el diálogo y la implicación de todos los colectivos sociales.

Por otra parte, en estas situaciones de profunda incertidumbre, la gente mira con anhelo a los dirigentes esperando un rápido remedio a sus cuitas. Si el gobernante no contiene su comprensible deseo de tranquilizar inmediatamente, quizás provoque el efecto contrario: lo que Heifetz llama evitación del trabajo adaptativo, la gente no enfrenta sus problemas, se habrá claudicado al corto plazo y no habrá aprendizaje. Estos dos aspectos del liderazgo son claves: trabajo adaptativo y evitación del trabajo. Heifetz los toma como contrapunto uno de otro de tal forma que para que la adaptación y el cambio sean viables, la gente debe asumir la responsabilidad y no confiar en una solución unilateral del gobierno o de la dirección. Puede dar la impresión que el trabajo adaptativo desencanta otro de los términos que integran el vocabulario habitual del liderazgo: la visión

Al comenzar la lectura de cualquier libro sobre liderazgo, lo primero que encontramos es la necesidad de visión, una especie de anticipación del futuro en forma de imagen sugerente con la que movilizar a la población para lograr el objetivo imaginado. El liderazgo como promoción del trabajo adaptativo no prescinde de la visión pero ponepie en tierra, no ignora las muchas dificultades que implica un cambio cuando exige modificar las actitudes habituales.

De poco vale pintar un futuro halagüeño desdeñando los hechos o minimizando el riesgo. Al insistir tanto en la visión parece que bastan los medios para hacerla efectiva, como si fuera una cuestión de racionalidad instrumental cuando lo decisivo es el proceso de ensayo-error y las lecciones del fracaso. No deberíamos sentir frustración ante un fracaso razonable.

La conciencia de un limitado conocimiento y sin embargo, una decidida voluntad de actuar, componen los rasgos más característicos del liderazgo. La ventaja de definir el liderazgo como trabajo adaptativo es la plena coherencia con el punto comentado antes: el liderazgo es una actividad, no un atributo de la personalidad, ni tampoco una posición de privilegio en el organigrama.

Tiene otra virtud: no se juzga por el resultado, desde el comienzo ofrece indicios suficientes de su utilidad social. El liderazgo no puede obviar la complejidad ni simplificarla en una visión tan maravillosa que provoque la fuga de la realidad.

Desde este punto de vista, Heifetz enjuicia con dureza otra de las expresiones más invocadas en el análisis del liderazgo: Liderazgo transformador acuñada por J. M. Burns en Leaderships, una de las obras más respetadas en la materia. Lo acusa, con razón, de revivir el liderazgo como rasgo, capaz de elevar por sí sola la condición moral de la gente.

Curiosamente, la expresión a la que Burns opone liderazgo transformador refleja mejor la naturaleza del trabajo adaptativo.

Liderazgo transaccional se acerca más a un ejercicio de liderazgo democrático y responsable porque no parte de una superación del interés y la posición de cada grupo sino que la asume y comprende, hay una cierta pretensión en el deseo de cambiar las preferencias de la gente considerando las actuales un inconveniente.

W. Bennis y B. Nanus enumeran en primer lugar entre las habilidades del liderazgo, aceptar a la gente como es, no como uno quisiera que fuera, "ponerse en el lugar del otro", comprender cómo son los otros en sus términos y siempre sin juzgarlos.

Esta idea tiene una acrisolada genealogía en la teoría política.

Maquiavelo aconseja tomar a los hombres como son y considera un error tomarlos como deberían ser. Cuadra mejor a este punto de partida adaptación que transformación, aunque inmediatamente debamos aclarar que adaptación no significa resignación ante unas circunstancias inmodificables.

Giandomenico Majone recuerda el aviso de M. Oakeshott contra el intento de hacer algo imposible, el ilustre pensador cree que constituye invariablemente un ejercicio de corrupción. Sin embargo, Majone, piensa que en política es inevitable equiparar lo deseable con lo posible, a la tensión entre ambos polos lo llama juicio de factibilidad.

El trabajo adaptativo es un constante juicio de factibilidad entre los hechos y los valores:

  El analista creativo debe ser capaz de mantener una tensión dialéctica entre lo practicable y lo ideal, entre la investigación de los límites de la política y el esfuerzo por extender el campo de lo políticamente posible.

Veremos después, en el siguiente apartado dedicado a las resistencias al cambio, la importancia de las restricciones, el peso que hemos de atribuir a la realidad y el riesgo de partir de cero.

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