Para impulsar el cambio de cultura en una organización se necesitan, como mínimo, cuatro ingredientes básicos: influencia para proponérselo, querer hacerlo, paciencia y un punto de apoyo que sirva de palanca para el cambio Así como los tres primeros ? ¡qué duda cabe! ? son básicos, el último ingrediente es clave porque, el cambio de cultura, en escasas ocasiones [por no decir, nunca] se aborda de una sola vez, de manera global y a lo grande en toda la organización, la necesidad de redefinir el sistema de creencias e interiorizar los valores de la nueva cultura exigen de un trabajo más sutil que aborde el conjunto de la organización desde cada una de las personas. Se trata de desplegar un enfoque discreto, paciente y delicado, donde las personas vayan sustituyendo creencias, desarrollando capacidades y potenciando valores que reemplacen, poco a poco y de manera convincente, antiguas convicciones y reorienten la toma de decisiones hacia un horizonte nuevo de posibilidades. Las culturas transforman a las personas, pero son las personas las que crean estas culturas. El proyecto de "gestión de proyectos con valor" que está impulsando el Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada juntamente con el Ámbito d'Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya es un ejemplo de estos puntos de apoyo a los que me refiero. El motivo nunca es el cambio de cultura Como suele ocurrir, la génesis de este proyecto no estaba inspirada en estimular el cambio de cultura en la organización, ni mucho menos, tan sólo se trataba de poner orden en una situación harto común en muchos entornos organizativos, no tan sólo públicos, sino también de empresa privada. La cuestión es que la teoría de la gestión de proyectos está, normalmente, asimilada, no así su puesta en práctica; aspectos como la prisa, la falta de convicción en el diseño y planeamiento de las actuaciones que se infiere del escaso tiempo que se dedica a ello, el excesivo valor de la jerarquía sobre otros aspectos como pueden serlo el conocimiento técnico sobre el tema a tratar o la falta de definición del papel que han de llevar a cabo los diferentes agentes implicados llega a dar al traste con la mejor de las intenciones de impulsar un proyecto, por sencillo que este sea. Excepto en el caso de proyectos tecnológicos en los que los perfiles profesionales implicados suelen llevar la gestión de proyectos impresa en la doble hélice de su ADN, muchos [por no decir la mayoría] de los equipos, no desarrollan sus proyectos en base a una metodología clara, asumida ni consensuada, con lo que el nivel de ruido y conflicto suele ser habitual y la fuga de conocimiento y de compromiso está servida. Cuesta reconocerlo, pero la realidad suele ser esta. Así pues, el Centre d'Estudis Jurídics i Formació Especialitzada invitó al Ámbito d'Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya a unificar criterios sobre cómo gestionar los proyectos compartidos en el marco de un taller, con participantes de ambas instituciones, pertenecientes a diferentes niveles estructurales y en el que se debía elaborar una Guía que sirviera de referente para cualquier equipo o profesional dispuesto a impulsar un proyecto en el seno de sus organizaciones. El método utilizado en el taller era sencillo, a partir de un input inicial y genérico sobre algún aspecto teórico de la gestión de proyectos, el grupo de participantes debatía y ajustaba este marco ideal a las posibilidades de su organización, sistematizando las conclusiones en un documento que acabaría denominándose: " Manual de estilo para la gestión de proyectos ". Pero veamos cómo la simple necesidad de mejorar la gestión de proyectos puede convertirse en un poderoso punto de apoyo donde poder hacer palanca para el cambio: Un cambio en los códigos de relación implica un cambio en la cultura Uno de los temas a debatir fue el de los roles implicados en la gestión de un proyecto. ¿Cuántos roles cabía distinguir? ¿Cuáles se suponía que eran las funciones de los diferentes roles implicados en un proyecto? ¿La responsabilidad de impulsar un proyecto, era una cuestión de nivel estructural o de capacidad profesional? La conclusión lógica fue que la responsabilidad sobre un proyecto debería ejercerla aquella persona que conociera de primera mano o estuviera directamente implicada con el tema en torno al cual girara el proyecto. De este modo, cualquier profesional de la organización era susceptible de ser responsable de un proyecto, en un momento u otro. Evidentemente, ser responsable de un proyecto no tiene por qué estar relacionado con tener la iniciativa de impulsarlo o la responsabilidad última de integrar los resultados a los modos de hacer de la organización, y así fue como se diferenció la " dirección del proyecto ", normalmente asumida por algún cargo con influencia en la toma de decisiones, de la " responsabilidad del proyecto " llevada a cabo, como he dicho, por cualquier persona con la única condición de poseer el perfil profesional con más capacidad técnica para desarrollarlo. La existencia de estos dos roles, el de dirección y el de responsabilidad generó, naturalmente, dudas sobre los límites de cada uno, ¿hasta dónde debía llegar la dirección para que alguien asumiera y se sintiera realmente responsable del proyecto? La respuesta que se dio el grupo de participantes fue que, junto a la voluntariedad y la capacidad de autogestión, la propiedad sobre el proyecto influía sobremanera en el grado de compromiso que la persona adquiría sobre él y que, en consecuencia, la responsabilidad sobre un proyecto debía estar lejos de ser impuesta, en todo caso debía ser propuesta . Llegados a este punto, el límite de la dirección del proyecto era hacer la demanda a la futura persona responsable y ésta, después, debía elaborar una propuesta técnica sobre cómo, a qué i en qué condiciones podía responsabilizarse de este proyecto . El impacto que puede tener en una cultura organizativa, tradicionalmente vertical, estas decisiones tan simples entorno a algo tan concreto como la responsabilidad sobre el proyecto, es muy importante ya que:

• Si la responsabilidad sobre un proyecto recae sobre la capacidad profesional y no sobre el nivel estructural, todas las personas y no sólo los cargos directivos o los mandos intermedios, son susceptibles de recibir formación en dirección de equipos de proyecto. Es de suponer que, a la larga, esta formación y el desarrollo, en la práctica, de estas capacidades de dirección, desarrolle la empatía entre niveles y mejore las relaciones interpersonales y de coordinación.

• El paso de la más o menos amable imposición tradicional a la proposición del proyecto y los acuerdos en torno a una propuesta técnica elaborada por parte de la persona responsable, incide de manera determinante en el diálogo entre los diferentes actores y en una renovación de los códigos de relación tradicionales.

Propiedad, voluntariedad y autogestión, las claves del compromiso Otro de los temas en que se hizo hincapié fue el del cómo se constituía y se implicaba al equipo en el proyecto poniéndose de relieve, en este punto, la importancia de invocar la voluntad de las personas invitándolas a participar y de proveerlas de mecanismos y herramientas para facilitar que los equipos puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que l as personas se responsabilizan y se comprometen en la medida en que sienten como propio y deciden qué hacer, cuando y cómo . El debate sobre este punto generó foco sobre el momento de constitución del equipo y determinó el que se incluyera en el " Manual de estilo para la gestión de proyectos " un "MOMENTO ZERO" que permitiera fortalecer los mecanismos del trabajo en equipo mediante la unificación de criterios respecto a los propósitos, metas y mecanismos de funcionamiento del proyecto; visualizar las implicaciones de colaborar en el proyecto, anticipar las dificultades, prevenir cómo evitarlas y acordar la manera de interrelacionarse y facilitar la coordinación que requiere el trabajo colaborativo. Al igual que sucedía con los roles, las consecuencias que puede tener en la cultura organizativa fomentar la autogestión en sus equipos de proyecto, son incalculables ya que el proyecto hace las veces de gimnasio donde se tonifican y musculan capacidades que son poco utilizadas o suelen permanecer inactivas en el proceder habitual de la organización. Un fenómeno que permite pronosticar, casi con total seguridad, su paulatina propagación e influencia a los diferentes ámbitos de la vida organizativa. Impulsar esta metodología de gestión de proyectos en el seno de una organización forma parte de la formación de aquellas " placentas " al servicio del cambio organizativo a las que me refería en otro artículo. Del aprendizaje de las personas a la organización que aprende y al querer aprender Para finalizar, el debate sobre los momentos y el cómo debían de gestionarse los proyectos concluyó con la necesidad de aprovechar el conocimiento adquirido a lo largo del proyecto y evitar su evaporación mediante una evaluación retrospectiva que permitiera obtener lecciones aprendidas y generar aprendizaje más allá del obtenido por el equipo, algo a lo que no estamos en absoluto acostumbrados y que puede tener una poderosa incidencia, no tan sólo en generar un conocimiento muy útil para la organización a la hora de ganar en eficacia, eficiencia y bienestar de sus equipos, sino también en desarrollar la capacidad autocrítica y poner de relieve la importancia de cualquier situación profesional como un potencial escenario de aprendizaje. Vemos pues como poner orden y revisar un aspecto muy concreto de la vida organizativa, como el del caso al que me he referido en este artículo, puede convertirse, si hay un empeño genuino en ello, en un poderoso motor de cambio de cultura organizativa y en una inestimable oportunidad de evolucionar y crecer de manera continuada y natural. Epílogo La posibilidad de que un proyecto evolucione de un objetivo sencillo a un propósito más complejo y trascendental, no sucede porqué sí, sino que suele ser debido a la visión, a la capacidad de compartirla, de generar ilusión y de apostar por ello asumiendo los riesgos que comporta cualquier intento de cambiar el orden habitual , como es el caso de Marta Ferrer Puig , directora y, a la vez, responsable de impulsar este "proyecto de proyectos" en un primer momento y de Marc Cerón Riera , que la relevó y que junto a Sílvia Martínez Simón e Ignasi Antoni Jambrina están trabajando intensamente para integrar esta metodología de trabajo en toda la organización. Fuente: http://blog.cumclavis.net/2019/04/palancas-para-el-cambio-un-ejemplo.html TwitterLinkedinFacebookTumblremail